淺析整體運營(yíng)

　　基于組織智商的管理希望通過(guò)對組織的整體運營(yíng)，實(shí)現三個(gè)主要的目的：第一、使變革成為一種生存方式，一種常態(tài);第二、重塑企業(yè);第三、用突變破除復雜和漸變。

　　接下來(lái)將以“組織智商型組織的運作框架圖”為導向，來(lái)對組織智商型企業(yè)的設計、構建和整體運營(yíng)作進(jìn)一步的分析。

　　一、愿景

　　我們這里所強調的“愿景”更多的是指企業(yè)的“共同愿景”。彼得.圣吉在《第五項修煉》中曾對“共同愿景”作過(guò)比較詳細的闡述。他認為：“共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法也不是一項共同愿景，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。

　　與“個(gè)人愿景”相對，“共同遠景”是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng )造出眾人是一體的感覺(jué)，并遍布到組織全面的活動(dòng)中，而使各種不同的活動(dòng)融匯起來(lái)。

　　企業(yè)的共同愿景除了強調“共同”外，還要強調“高度”。未來(lái)的愿景會(huì )呈現一種對未來(lái)最積極的預測和猜想，它反映企業(yè)對未來(lái)的看法和對世界發(fā)展的影響力。在愿景的基礎上，將會(huì )形成公司共同使命，進(jìn)而樹(shù)立起企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。

　　二、戰略思考

　　任何一個(gè)企業(yè)都會(huì )對未來(lái)有一個(gè)戰略性的考慮，并且基于蜘蛛網(wǎng)式的情報與學(xué)習來(lái)設計整個(gè)工作網(wǎng)絡(luò )。這種戰略思考就像一個(gè)母體，可以繁衍并影響下面各項決策的出臺和制定;戰略思考具有復雜和可預測等特點(diǎn)，通過(guò)對終端和人性的關(guān)注來(lái)實(shí)現整個(gè)系統的自組織，它強調系統再設計式的、結構決定功能式的思維和工作方式。

　　一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家正式通過(guò)戰略性的思考來(lái)打造或復制出一套先進(jìn)的組織智商，最大限度地盤(pán)活企業(yè)所擁有的蛛網(wǎng)式情報和蛛網(wǎng)式資源。一家企業(yè)應該如何基于其決策者、基于其高管層，而建立起怎樣的一個(gè)戰略性思考將成為未來(lái)必須重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

　　通過(guò)戰略思考制定企業(yè)的戰略模型。下圖為某家科技企業(yè)戰略模型的示例，我們可以從中體味如何戰略思考來(lái)打造企業(yè)的組織智商。

　　三、戰略

　　戰略是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主導和靈魂，在戰略的制定方面，我們強調“用長(cháng)期戰略布局，用短期戰略作點(diǎn)”的模式。同時(shí)在戰略當中注重轉折點(diǎn)，注重路徑的設計與驅動(dòng)，注重能力型戰略與企業(yè)文化，打造咨詢(xún)型企業(yè)，并把企業(yè)的職能發(fā)展作為戰略目標。

　　戰略管理的關(guān)鍵是戰略點(diǎn)的選擇，一個(gè)企業(yè)通過(guò)戰略設計，做到了原本做不到的事情，是由若干個(gè)起跳構成的，而這些跳躍的起點(diǎn)就是戰略點(diǎn)。戰略點(diǎn)的選擇是整個(gè)戰略管理中最具有挑戰、最耗費腦力的事情，它將關(guān)系到整個(gè)組織職能發(fā)展的高度。

　　馬士基是世界船運業(yè)的巨頭，但令人疑惑的卻是馬士基似乎沒(méi)有自己的戰略。其實(shí)，觀(guān)察下來(lái)，我們發(fā)現：馬士基其實(shí)是沒(méi)有主動(dòng)的戰略——它的戰略是被動(dòng)型戰略，而正是基于被動(dòng)型戰略的思考，馬士基準確地找到了自己的戰略點(diǎn)——名配角戰略。馬士基有著(zhù)非常好的戰略管理。因為在全球它有50家最關(guān)鍵的客戶(hù)，而他的戰略管理就是研究這50家關(guān)鍵客戶(hù)的戰略，然后根據它們的物流計劃來(lái)設計相應的配合策略。馬士基清醒地意識到：自己的想法并不是最重要的，真正重要的是自己的關(guān)鍵客戶(hù)——50家世界頂尖級客戶(hù)是怎樣思考和行動(dòng)的，從而自己應該給與它們怎樣的配合?？梢灶A言，在未來(lái)，馬士基的這種戰略管理將會(huì )成為全世界所有名配角戰略企業(yè)可能選擇的最重要的一個(gè)戰略——緊緊盯住自己的主角，看它怎么動(dòng)，進(jìn)而確定自己應該如何來(lái)配合。

　　事實(shí)上，選擇配角戰略是要面對風(fēng)險的，是需要勇氣的。因為所有的配角企業(yè)都知道，選擇了配角戰略自己可能就沒(méi)有研發(fā)計劃了、沒(méi)有采購計劃了，甚至既有可能迷失自我了。但是，成功的名配角們非但沒(méi)有迷失自我，反而在自己選擇的道路上越走越清晰，越走越成功。其中的奧秘在于企業(yè)在其戰略的制定過(guò)程中更加注重能力型戰略與企業(yè)文化的建設，并把企業(yè)的職能發(fā)展作為戰略目標。只有這樣，才能真正建設起聰明的組織智商，進(jìn)而明確地判斷出今后要走的準確道路。

　　四、組織架構

　　在組織架構里面我們需要非常關(guān)注并努力解決的問(wèn)題是：組織架構本身能不能促成大腦聯(lián)網(wǎng)?組織架構本身能不能促成組織內部交易鏈的打造?組織架構能不能增強我們組織的柔軟性?組織架構能不能幫助我們同時(shí)抓住三重績(jì)效(戰略績(jì)效、組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效)與決策管理?組織架構能否增強組織內部知識的流動(dòng)與創(chuàng )造?等等。

　　以績(jì)效管理為例：事實(shí)上，一個(gè)公司的戰略績(jì)效才是最重要的，戰略績(jì)效是總綱，其對應了一些關(guān)鍵的業(yè)績(jì)領(lǐng)域，考核的是這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)領(lǐng)域是否達成了指標。接下來(lái)依次是組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效。但是，在實(shí)際的操作過(guò)程中，許多企業(yè)卻偏離了這一原則，一提績(jì)效管理首先想到的是個(gè)人績(jì)效管理，而將戰略績(jì)效和組織績(jì)效拋至腦后。僅從這一點(diǎn)上就可以反映出許多企業(yè)組織架構上的缺陷，這對整個(gè)企業(yè)組織智商的建設是十分不利的。

　　五、管理模式

　　未來(lái)組織的管理模式應該以打造組織智商為核心，以煉造各個(gè)系統的智能為導向，注重過(guò)程管理和智慧剝離，這是未來(lái)的組織智商型管理的基本的管理模式。

　　接下來(lái)我們將通過(guò)兩個(gè)例子——華為的“機會(huì )窗”和利豐行，來(lái)說(shuō)明組織智商型企業(yè)的管理模式建設。

　　華為在其基本法的第二十二條中寫(xiě)到：“我們的經(jīng)營(yíng)模式是，抓住機遇，靠研究開(kāi)發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過(guò)大規模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會(huì )窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場(chǎng)上的價(jià)格競爭，擴大和鞏固在戰略市場(chǎng)上的主導地位。我們將按照這一經(jīng)營(yíng)模式的要求建立我們的組織結構和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力……”。華為的機會(huì )窗的生意體現了企業(yè)的一些新的管理模式。華為公司內部的一些管理部門(mén)的主要工作傾向于大量的去研究他們所關(guān)注的一些行業(yè)，并如何系統性地從這些行業(yè)里面發(fā)現一些商機，然后把這些應對的產(chǎn)品做出來(lái)，并通過(guò)國內國外參展拿給客戶(hù)們看，借以判斷這種產(chǎn)品是否會(huì )受市場(chǎng)歡迎。華為的這種經(jīng)營(yíng)模式是基于商機發(fā)現能力而建設的，并以此為導向提高公司的整體智商能力和運作能力。

　　利豐行也許是我們所知道的華人世界里做的最精彩的一家外貿公司。在利豐行公司內部有100多個(gè)小組，每一個(gè)小組專(zhuān)門(mén)服務(wù)于一家廠(chǎng)商，例如有專(zhuān)門(mén)服務(wù)于金伯利的，有專(zhuān)門(mén)服務(wù)于雅芳的等等。以雅芳小組為例，我們發(fā)現，雅芳在亞洲地區的全部市場(chǎng)調查幾乎都由這個(gè)小組來(lái)負責，他們將市調的結果傳遞給雅芳的管理人員，結果通過(guò)后，利豐行便會(huì )繼續制定生產(chǎn)計劃;一旦計劃被批準，利豐行將按照這個(gè)生產(chǎn)計劃來(lái)組織生產(chǎn);生產(chǎn)完了以后，繼續幫他們做產(chǎn)品分銷(xiāo)。而雅芳的人員就是做一些品牌管理。像利豐行這種外貿公司，事實(shí)上已經(jīng)強大到了一定地步。而他的這種管理模式，其實(shí)呈現的是一個(gè)黏連特質(zhì)——它是無(wú)邊界的，像膠水一樣，呈黏性。這種黏連特質(zhì)將會(huì )在未來(lái)組織中大量的出現，并在企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行黏連。

　　黏連特質(zhì)還在手機行業(yè)有著(zhù)典型的表現。我們知道手機廠(chǎng)商大戰中真正賺到錢(qián)的是手機設計公司。手機設計公司事實(shí)上除了負責款型、工藝、內部電路的排布和設計等工作，還會(huì )代理采購、組裝甚至貼牌等環(huán)節，進(jìn)而成為整條價(jià)值鏈中獲利最多的環(huán)節。這所體現出的就是未來(lái)商業(yè)模式里面所呈現的黏連特質(zhì)。

　　六、管理流程

　　未來(lái)組織智商型管理流程應該是一個(gè)傳遞智慧的渠道，通過(guò)智慧疊加創(chuàng )造價(jià)值并形成一個(gè)支持系統，那么這樣一個(gè)流程應該有利于經(jīng)營(yíng)智慧的累積、梳理、整合和應用。此外，這樣一個(gè)管理流程應該基于能力和知識平臺來(lái)運作。

　　傳統的企業(yè)管理流程主要傾向于對工作流程的優(yōu)化和保持工作環(huán)節的通暢，而未來(lái)的流程里中除了對這些能力的關(guān)注以外，更應該具有導向性并有助于管理智慧的疊加。換句話(huà)說(shuō)，如果由于對“管理智慧的疊加”的需求而致使某些工作流程變得復雜，那么，從組織智商的角度出發(fā)，這樣的“多余”流程也是完全必要的。

　　我們知道，在許多公司中都倒入了軟件管理成熟度模式(CMM)。當這種被導入后，將增加一些繁瑣的“多余”的流程，其中之一就是要不斷的要做記錄。所以剛開(kāi)始有很多公司完全不適應，但事實(shí)上它的真正效果體現在管理之后——當整個(gè)記錄流程完成以后，從這個(gè)記錄本身便可以進(jìn)行一個(gè)大規模的知識挖掘和經(jīng)驗挖掘，換句話(huà)說(shuō)，這些原本看似“多余”的記錄已經(jīng)成為組織積累經(jīng)驗、提高智商的載體了。

　　在管理流程方面，很多公司創(chuàng )造了很多創(chuàng )新的手段。例如寶潔公司有一個(gè)非常著(zhù)名的“備忘錄管理”。備忘錄管理就是要求寶潔所有的人員在完成當天的工作之后，都要寫(xiě)一個(gè)備忘錄，其中包括自己工作的心得和總結，以及對公司的建議。很多人進(jìn)入到寶潔之后，他們的高管層便會(huì )強制他們不斷的寫(xiě)備忘錄，直到備忘錄寫(xiě)的簡(jiǎn)單明了，能夠說(shuō)明事情為止。這是對新員工進(jìn)行磨練的一個(gè)手段，但是事實(shí)上，備忘錄最大的功能是作為一個(gè)龐大的智慧庫和信息庫，并通過(guò)挖掘來(lái)建立最基本的組織神經(jīng)末梢。

　　進(jìn)一步研究這個(gè)備忘錄管理模式，我們會(huì )發(fā)現，寶潔所有的商業(yè)模式都是基于以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，大規模的研究客戶(hù);第二，大規模的感知客戶(hù);第三，確定一個(gè)產(chǎn)品，然后不遺余力的去推廣它。這已經(jīng)成為寶潔的一個(gè)完備的商業(yè)模式。

　　七、角色與職責

　　在組織智商型企業(yè)中將會(huì )表現出一個(gè)新的特點(diǎn)，那就是在組織智商型企業(yè)里面：?jiǎn)T工是咨詢(xún)型員工，部門(mén)是咨詢(xún)型部門(mén)，組織的管理是咨詢(xún)型管理。

　　這里的咨詢(xún)并不是咨詢(xún)公司的概念，而是強調一種知識型管理，一種注重個(gè)人身上的知識，注重個(gè)人在工作的時(shí)候，創(chuàng )造出很多有助于提升企業(yè)能力的一些副產(chǎn)品——知識產(chǎn)品。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)中的一個(gè)人不是憑著(zhù)公司的某一個(gè)機器某一套設備在工作，而是憑著(zhù)個(gè)人的知識和能力在工作，所以他本身就是個(gè)工具，而他的生產(chǎn)資料就是身上的知識，就在他利用自己身上的生產(chǎn)資料進(jìn)行生產(chǎn)的過(guò)程里中，還應該產(chǎn)生副產(chǎn)品——知識。這是咨詢(xún)型管理的特征。

　　在第二章第一節中我們曾經(jīng)介紹過(guò)SEMCO的案例，我們知道，整個(gè)SEMCO沒(méi)有統一的戰略，SEMCO戰略的討論、發(fā)展，以及下一步要進(jìn)入到哪些業(yè)態(tài)，都是它們的員工說(shuō)了算。它們所有的員工在研究戰略方面，比所有的高管層都還要積極，員工不斷地在開(kāi)會(huì )，并經(jīng)常寫(xiě)商業(yè)計劃。

　　這家公司真正的體現了未來(lái)什么是咨詢(xún)型的員工，什么是咨詢(xún)型部門(mén)，什么是咨詢(xún)型管理。類(lèi)似SEMCO的這種探索還在進(jìn)行，如果員工真正的知道了企業(yè)關(guān)注的是什么，知道了企業(yè)的文化是什么，而且知道了企業(yè)的核心能力是什么的話(huà)，所有的員工都會(huì )像一個(gè)高管一樣去研究戰略是什么。SEMCO的每一個(gè)員工，都可以以自己為出發(fā)點(diǎn)，把自己當成CEO在思考，所以誕生出來(lái)一種新型的角色和職責，就是咨詢(xún)型員工。

　　八、績(jì)效管理

　　我們知道，績(jì)效分為三重：戰略績(jì)效、組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。三者的關(guān)系前文中已經(jīng)提到，此處不再贅述。而組織的績(jì)效又可分為集團KPI、事業(yè)部KPI和子公司KPI等等，三者的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KPI關(guān)系如下圖所示：

　　以上這些是目前傳統的劃分，但在未來(lái)的績(jì)效管理里面，我們將會(huì )看到這樣一種景象，或許目前也有一些公司在做：就是繪制所謂的戰略地圖——為了達成預期的績(jì)效，或為了獲得預期的商業(yè)核心競爭力，我們應該具備哪些能力?為了達成這樣一些能力，我們應該具備一些什么樣的動(dòng)作?這就需要通過(guò)一個(gè)戰略地圖來(lái)衡量和考評。戰略地圖可以用平衡記分卡來(lái)表現出來(lái)，也可以超越平衡記分卡、根據一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式勾勒出來(lái)。

　　所以我們應該不斷的去精準的繪制集團的戰略地圖，并不斷的去繪制集團戰略地圖和子公司戰略地圖之間的關(guān)聯(lián)，進(jìn)而使得不論母公司的員工還是子公司的員工，都能夠像SEMCO的員工一樣，站在一個(gè)系統的、全局的高度來(lái)看問(wèn)題。更重要的是在戰略地圖的基礎上，我們還獲得了另外一個(gè)角度——全局觀(guān)視角的知識地圖。以往我們在思考我們在做些什么事情的時(shí)候，常常都有一個(gè)混沌的觀(guān)點(diǎn)。例如，當發(fā)現人才缺乏的時(shí)候我們可以透過(guò)招聘或透過(guò)培訓來(lái)獲得人才，但或許人力資源問(wèn)題并不是我們的核心問(wèn)題，我們只要去構筑這個(gè)能力就好了。所以在未來(lái)我們會(huì )有另外一個(gè)思考，也就是我們的知識地圖。

　　我們的知識地圖是這么構筑的——我們企業(yè)運轉其實(shí)在本質(zhì)上并非取決于幾個(gè)個(gè)體，而是取決于能力。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)通過(guò)招聘或培訓目的不在于獲得員工個(gè)體，而是為了獲得一種能力。接下來(lái)我們要做的是：如何通過(guò)日常的知識管理，通過(guò)入模，通過(guò)知識的剝離，來(lái)獲得一些預期的產(chǎn)品和能力?；谶@樣的觀(guān)點(diǎn)，使我們對知識地圖的管理呈現一種全局觀(guān)。我們可以看到，不管是企業(yè)的戰略也好，績(jì)效管理也好，還有反饋也好，都已經(jīng)含蓋在知識地圖之上。

　　九、信息與情報系統

　　在未來(lái)的組織智商型企業(yè)里面有一個(gè)系統是非常重要的，就是信息與情報系統。信息系統的建設基礎是大腦聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)大腦聯(lián)網(wǎng)來(lái)實(shí)現對行業(yè)的研究和對信息的捕捉，這將是未來(lái)很多企業(yè)非常關(guān)注的一件事情。此外，在密切關(guān)注與自身行業(yè)直接相關(guān)的信息之外，還應該積極關(guān)注與自身行業(yè)具有較密切相關(guān)度的產(chǎn)業(yè)信息。例如，一家船運公司在研究船運產(chǎn)業(yè)之外，還應該去關(guān)注一下物流方面的動(dòng)態(tài)，以及鋼鐵方面的動(dòng)態(tài)，甚至還要研究各個(gè)國家之間的貿易方面的動(dòng)態(tài)等等。只有這樣，才能夠使整個(gè)情報的研究與信息的分析具有一個(gè)真正堅實(shí)的基礎。

　　如果某家企業(yè)希望在將來(lái)朝某幾個(gè)方面轉型的話(huà)，其情報與信息分析系統還需要有一個(gè)非常重大的任務(wù)，就是要進(jìn)行長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)追蹤。產(chǎn)業(yè)追蹤包括三個(gè)方面：第一，對這個(gè)產(chǎn)業(yè)本身進(jìn)行追蹤;第二，對產(chǎn)業(yè)里面的關(guān)鍵的人力資源進(jìn)行追蹤;第三，對產(chǎn)業(yè)里面的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行長(cháng)期的追蹤。我們知道，很多企業(yè)它的多元化是非常有序、非常規整的，是有預謀的，它往往是經(jīng)過(guò)兩三年的長(cháng)期的產(chǎn)業(yè)追蹤以后，才會(huì )慎重的決定進(jìn)到那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面去。

　　十、總結和提升

　　以上是企業(yè)基于組織智商的管理模式的打造。當然我們知道，企業(yè)組織智商管理模式的打造還必須取決于一個(gè)關(guān)鍵要素——企業(yè)基于變革形成新型的領(lǐng)導能力。簡(jiǎn)單的講，這個(gè)領(lǐng)導能力可以有助于企業(yè)把變革整合成為一種企業(yè)內部的能力，而不是外部的能力或臨時(shí)獲得能力。這包括企業(yè)里面的管理層能夠從一個(gè)系統的高度和全局的視角來(lái)思考如何領(lǐng)導這個(gè)系統——領(lǐng)導一個(gè)系統和領(lǐng)導一個(gè)部門(mén)、領(lǐng)導一個(gè)人應該是不同的。還有能否把握計劃和實(shí)施上的差異——計劃與實(shí)施間一定有差異。

　　另外環(huán)節中間還可能出現滯后性，或者復雜系統在那里作祟。決策者應該能夠洞悉企業(yè)如何學(xué)習、發(fā)展、改善，并且領(lǐng)導這些行為，包括了解人性，以及人們?yōu)楹稳绱俗?，能洞悉系統，便于學(xué)習和員工行為之間的互動(dòng)，能給予組織愿景，意義和方向。

　　盡管組織智商是一種組織能力，我們非常強調用組織的層面來(lái)運作，但是我們也同時(shí)強調它不是自發(fā)的。一個(gè)民間的交易行為不是市場(chǎng)行為，它事實(shí)上必須要有一些宏觀(guān)的指導。而且在宏觀(guān)指導之上，在企業(yè)之中，就像過(guò)去的傳統企業(yè)一樣，仍然脫離不開(kāi)幾個(gè)高層面的指揮者，需要他們來(lái)推動(dòng)。很難相信一個(gè)高度的組織智商會(huì )像螞蟻群一樣僅僅是靠著(zhù)個(gè)體的交易行為就呈現出了高度的組織狀態(tài)——這可能是人類(lèi)社會(huì )和昆蟲(chóng)社會(huì )之間一個(gè)巨大的差異。

　　以上是一個(gè)組織智商型型企業(yè)的整體運營(yíng)，因為它有了一個(gè)戰略地圖，所以企業(yè)里面不管是哪一個(gè)層次的人都知道企業(yè)的整體是在怎么樣的運轉，以及自己的貢獻作用于何處。

　　最后組織智商的運轉告訴我們，它可能會(huì )在未來(lái)呈現出種種的狀態(tài)，很多企業(yè)也會(huì )基于組織智商這種模式進(jìn)行管理。我們展望在不久的將來(lái)，組織智商至少會(huì )作為一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一種思考角度，會(huì )進(jìn)入到所有企業(yè)高管層的視野里面去。再久一點(diǎn)，組織智商將會(huì )成為企業(yè)普遍的一種追求!

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